Imagine-se na seguinte situação: você é o gerente do call center e foi chamado pelo diretor da sua empresa para dar explicações quanto a um e-mail a ele enviado. O conteúdo desse email referia-se a uma reclamação de cliente quanto ao tempo excessivo de espera na fila.

Ele mostra-se preocupado, pois, tem ouvido falar que a qualidade do atendimento vem caindo. Pelo menos, é o que se comenta na “rádio corredor”. Assim tem-se gerado insatisfação dos clientes e dificultado a venda do pessoal de campo.

Sua primeira reação é de raiva, já que, desde que o atendimento começou a reportar as reclamações por produto e departamentos internos você tem sido vítima de um movimento para desmoralizar sua área. Tudo isso a fim de enfraquecer o relatório, que é uma das poucas ferramentas de melhoria do serviço para o cliente que existe na empresa.

Você até imagina quem deve ter enviado o e-mail para conhecimento do diretor, e acredita tanto no trabalho de melhoria da qualidade que vem fazendo que é muito difícil manter a calma e controlar os sentimentos.

Qualquer semelhança com a vida real na sua empresa seria mera coincidência? E agora?

Cenário 1

Você e o diretor travam um diálogo totalmente baseado em percepções sem base nenhuma em fatos e números. Nele, palavras do tipo: acho, muito, pouco, grande e pequeno são exaustivamente utilizadas.

A conversa parece ficar andando em círculos sem levar a lugar nenhum, apenas aumentando a insegurança do diretor quanto à gestão. Além disso, causando a sua frustração, porque você tem certeza que está fazendo um trabalho dedicado e honesto.

Um verdadeiro terror sem fim, fazendo-lhe considerar a opção de um final terrível.

Cenário 2: com números

Antes da reunião você se preparou, reviu os relatórios diários e consolidados e tem como demonstrar a estabilidade da área através dos indicadores. De forma aberta e transparente, você mostra que existem alguns problemas em determinados horários. No entanto, como vem acompanhando os números da operação, há mais de um mês já desenhou e está em plena implantação de um plano de melhoria.

Inclusive, já é capaz de mostrar alguns resultados positivos na performance dos últimos dias.

O diretor sente firmeza que a área está em boas mãos e troca de assunto perguntando-lhe a respeito de eventual repercussão do lançamento do “produto A” junto aos clientes.

Como você havia levado todos os seus relatórios, em alguns segundos respondeu não haver problemas registrados nos últimos dias.

Dessa forma, o diretor já percebeu que pode utilizar suas informações como um termômetro para a empresa quanto à satisfação dos clientes. Além de medir as oportunidades de melhoria dos produtos e serviços.

Conclusão:

Gestor de call center que tem domínio dos números e indicadores de seu departamento, tem uma vida mais produtiva e feliz na organização. E ainda consegue fazer a diferença e deixar sua marca na empresa.

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Gostaria de provocar as seguintes reflexões:

Reflexão 1

Quanto tempo você tem investido na análise dos números da sua operação? Ou será que você só fica na correria do dia a dia sem atacar suas causas, repetindo a enfadonha e extenuante rotina todo santo mês?

Um apelo: invista, pelo menos, um dia do mês para se reunir com a equipe e analisar detalhadamente os números da operação.

 

Reflexão 2

Você saberia dizer em que intervalo de tempo (ou qualquer outro critério) as variações de performance se dão? Desenhou planos de ação em cima destes números?

 

Reflexão 3

A maioria do pessoal de operação de call center tem formação em humanas. Ou seja, possuem um verdadeiro pavor dos números, sem, no entanto, nunca ter tentado enfrentá-los. Assim, o que mais ouvimos é que seu negócio é gente e a linha de frente. Mas, como vamos ajudar o pessoal sem análise para melhorar as coisas? Baseados em percepções?

Quanto mais disciplina de análise de números, mais profundo é o domínio da operação. Ou seja, olhe em detalhes: dia a dia, horário a horário, pessoa a pessoas, produto a produto.

Números não são difíceis, as comparações não exigem nenhum conhecimento maior do que as quatro operações básicas da matemática: soma, subtração, multiplicação e adição. Assim, o problema com números é o maior mito dos gestores de call centers.

Se você já sabe motivar pessoas e tocar a produção, ficará imbatível com o domínio pleno dos indicadores da operação! Vá fundo nas coisas e as oportunidades aparecerão automaticamente, como num passe de mágica.

Torture os números que eles confessam!

 

David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil. Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS), Professor na Fundação Vanzolini no Curso de Especialização em Administração de Serviços – CEAS e Professor no MBA em Administração, Finanças e Geração de Valor na disciplina “Excelência em Serviços e Fidelização de Clientes” da PUCRS.

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