Hoje em dia no mundo dos negócios todos já têm muito clara a importância da retenção de Clientes, uma vez que conquistar um Cliente é cinco vezes mais caro do que mantê-lo. Transformou-se numa “vaca sagrada” do marketing moderno.

Vamos então discutir um pouco mais profundamente quais Clientes devem ser mantidos e tentar agregar mais valor às nossas células ou “ilhas” de retenção de Clientes, que em geral também possuem o pessoal de linha de frente mais preparado e experiente. Afinal, a retenção é uma revenda ainda mais difícil do que a primeira venda.

De uma maneira geral no mercado encontramos operações de retenção com boas métricas, temos indicadores diários da quantidade de ligações, tempo médio das mesmas e quantidade de Clientes retidos por hora, dia, mês, etc.

Alguns têm até mesmo controle preciso sobre o eventual desconto financeiro oferecido ao Cliente em troca de sua permanência na casa por quem sabe mais um ano. Mas vejamos:

Nem todos os Clientes lucrativos são Clientes leais – lucro por Cliente é obviamente diferente de sua lealdade para com a Empresa. Sabemos o lucro por Cliente em nossas organizações?

Nem todos os Clientes leais são lucrativos – aquele nosso Cliente de 20 anos, mas que consome recursos de atendimento e administrativos talvez esteja dando prejuízo há 20 anos! Por exemplo, ligar todo o dia para seu gerente de conta ou o call center da Empresa.

Retenha os Clientes lucrativos, não quaisquer Clientes – vamos é claro considerar o potencial de lucro de cada Cliente, porém certamente existe uma prioridade na retenção. Nada como um dia atrás do outro para vermos se conseguimos transformar este potencial em realidade.

Mas como fazer isso?

Calcular o lucro por Cliente.

O Valor de Vida do Cliente (CLV ou Customer Lifetime Value) é uma combinação do tempo médio em que o Cliente fica na casa e sua reciprocidade financeira do período trazida a valor presente.

Com a evolução dos recursos de informática e a disponibilidade de softwares de CRM no mercado, estabelece-se uma nova tendência que é a do calculo da lucratividade Cliente a Cliente e não mais a média geral.

Teremos então chegado ao tão famoso marketing um a um e estaremos prontos para desenvolver uma estratégia de contato.

Tocar os Clientes no momento certo, com o produto ou serviço certo no custo correto.

Com o CLV teremos um suporte melhor à decisão para alocarmos o nível correto de recursos naquele Cliente.

Poderemos também desenvolver a partir daí uma estratégia de contato decidindo que Clientes serão contatados, por qual canal, com que freqüência e com qual oferta ou relacionamento.

Finalmente saberemos também o custo de aquisição permissível para nosso pessoal de vendas.

Ficção ou realidade?

Isto já é realidade em algumas empresas de como a IBM, que nos Estados Unidos através de sua divisão de Inteligência de Mercado em parceria com a Universidade de Connecticut desenvolveu um modelo para tomar decisões de estratégias contato e venda que mudam de três em três meses.

Predizer é melhor que remediar.

Ao invés de reter o Cliente na célula ou “ilha” de retenção (“anti-attrition”) é melhor e mais barato predizer a tendência de saída do Cliente através de modelos estatísticos, oferecendo-lhe algo na frente ou atuando junto a ele a fim de prevenir sua defecção. A eficácia da antecipação é maior do que a atuação de “apagar incêndio” quando o Cliente já manifestou sua vontade de sair.

 

 

David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil.
 
Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS) e Professor de Pós Graduação no curso Gestão de Processos e Serviços da Fundação Vanzolini.
 
Para saber mais sobre Qualidade de Serviços Disney e Inovação e Criatividade Empresarial Pixar, veja nossos cursos presencias no Brasil e em Orlando:
 

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