A decisão quanto ao tamanho da força de vendas afeta as vendas, a taxa de custo da força de vendas e os lucros da empresa. Mas, esses valores (métricas) podem estar em conflito no seu negócio. O aumento dos lucros, normalmente, se dá às custas de um aumento na taxa de custo da força de vendas. A administração, muitas vezes, precisa optar entre a maximização dos lucros e a contenção dos custos. Levando-se em conta o impacto de longo prazo, uma força de vendas maior e investimentos maiores são preferíveis. As empresas com perspectiva de curto prazo tendem a reduzir o tamanho de suas organizações de vendas.

O tamanho ideal para uma estratégia de um ano é aproximadamente 18% menor do que o tamanho ideal para uma estratégia de longo prazo. Na verdade, está entre 9% e 27% menor, com um intervalo de confiança de 95%. Ou seja, isso confirma que as empresas com perspectiva de curto prazo tendem a reduzir o tamanho de suas organizações de vendas, o que tem impacto direto nos lucros da empresa a longo prazo. 

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Crescimento por fases raramente é o ideal

Com muita frequência, as empresas, ao lançar novos produtos ou expandir-se para novos mercados, aumentam o tamanho da força de campo quando a oportunidade de vendas é concebida, em vez de investir na oportunidade futura. Os lucros em geral são maximizados quando todos os vendedores necessários são contratados de uma só vez – imediatamente. Se isso acontecer, eles serão plenamente treinados quando necessário, o moral será mais alto e haverá menor ruptura. Dessa forma, como o esforço da força de vendas tem um efeito cumulativo, o impacto do esforço dos novos vendedores vai se acumular a partir do dia da contratação.

O Downsizing Gradual Raramente Funciona

O downsizing gradual resulta numa ruptura significativa e contínua no relacionamento vendedor-cliente. Portanto, raramente é uma boa estratégia.

Assim, o resultado do realinhamento contínuo pode ser devastador para a organização de vendas. Os vendedores se frustram com a mudança constante de suas atribuições, e os de melhor desempenho podem abandonar a empresa. Além disso, outro grande problema é que muitos clientes se encontram com vendedores diferentes em um curto período de tempo.

Se for necessário fazer uma downsizing, faça-o de uma vez só. Avise aos sobreviventes assim que possível, pois eles são as pessoas que você não pode perder. Use de sensibilidade quando for informar aos vendedores quem são as vítimas. Vale destacar que, a empresa deve ajudar os vendedores com a recolocação profissional, quando são demitidas. Por exemplo, alguns deles podem ir trabalhar para um cliente.

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O desdobramento dos recursos para os segmentos de clientes, produtos e atividades de venda pode ser mais importante do que investir recursos

Redimensionar a força de vendas é normalmente a primeira coisa em que os executivos de vendas pensam quando se veem diante de objetivos de vendas agressivos ou oportunidades de vendas em queda. De forma geral, não percebem que o desdobramento ideal para a força de vendas tem um impacto maior sobre as vendas e os lucros da empresa, do que o tamanho ideal.

Assim, em outras palavras, é melhor trabalhar com mais inteligência do que trabalhar mais. Uma força de vendas que aloca otimamente o seu tempo entre os diversos segmentos de clientes, produtos e atividades terá melhor desempenho do que uma força de vendas maior com um desdobramento mediano do seu esforço.

Distribuição de recursos otimizada favorece os lucros da empresa

Em termos simples, a maioria das forças de vendas não distribui seus recursos otimamente. Os sistemas de remuneração podem recompensar as realizações de vendas de curto prazo à custa do esforço alocado para produtos e mercados estratégicos. Os vendedores vão para as contas fáceis e os produtos e serviços atuais, com os quais têm um alto nível de conforto. Além disso, os gerentes de produto agressivos apresentam um esforço desproporcional para os seus produtos. A organização de vendas pode não saber como os seus diversos produtos e mercados reagem ao esforço da força de vendas, e estimulam, com isso, uma alocação inadequada do esforço.

Concluindo, o desdobramento ideal do esforço da força de vendas ocorre quando o retorno incremental derivado do esforço adicional, para todos os produtos e mercados, é o mesmo e iguala o custo incremental do esforço.

David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil. Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS), Professor na Fundação Vanzolini no Curso de Especialização em Administração de Serviços – CEAS e Professor no MBA em Administração, Finanças e Geração de Valor na disciplina “Excelência em Serviços e Fidelização de Clientes” da PUCRS.

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