Uma formulação completa da estratégia da Força de Vendas tem três partes. A primeira parte contém uma avaliação da força de vendas atual, já a segunda apresenta uma lista de metas e objetivos que a força de vendas desejaria atingir, a curto e a longo prazo. Por fim, a última apresenta as mudanças que se deve fazer em relação aos motores da produtividade para atingir as metas e os objetivos declarados. Dessa forma, seguindo esses três passos, tem-se a formulação da estratégia da Força de Vendas. Confira na leitura em detalhes esses três passos.
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Parte 1: Avaliação da Força de Vendas Atual
Os critérios de avaliação podem ser apresentados num painel da força de vendas. A figura a seguir mostrar o valor de cada componente quando se avalia apenas um deles. Vale destacar que, a avaliação deve se concentrar nos fatores mais importantes da produtividade da força de vendas. 
Parte 2: Metas e Objetivos da Força de Vendas
A avaliação da força de vendas revela seus pontos fortes e fracos e as suas oportunidades. Assim, as lacunas de oportunidade são os fundamentos das metas e objetivos da nova estratégia. As metas viáveis podem ser reformuladas em relação a todos os cinco componentes da força de vendas. Exemplos de Metas e Objetivos na Estratégia da Força de Vendas: 
Parte 3: Iniciativas para aperfeiçoar os motores da produtividade
O processo de avaliação da força de vendas identifica as áreas problemáticas. Nesse sentido, a avaliação poderá constatar, por exemplo, que a empresa não está criando um número suficientemente grande de novos negócios, ou que a força de vendas não está passando tempo suficiente vendendo. Assim, a solução definitiva para esses problemas está nos motores da produtividade. Infelizmente, a melhor maneira de corrigi-los nem sempre é óbvia. O problema de não estar gerando um número suficientemente grande de novos negócios, pode ser enfrentado de várias maneiras. Por exemplo, pode-se mudar o processo de recrutamento de modo a buscar pessoas mais assertivas e empreendedoras. Também é possível treinar o vendedores para “caçar” com mais eficácia, ou ainda, criar um programa de incentivos para estimular os vendedores a desenvolver contas novas ou reorganizar a força de vendas em equipes de “caçadores” e “fazendeiros”. Talvez seja necessário fazer uma análise para determinar quais motores da produtividade da força de vendas corrigem as áreas problemáticas identificadas na avaliação. É preciso, porém, obedecer a uma seqüência hierárquica, em caso de mudanças na força de vendas.
David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil.
Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS) e Professor de Pós Graduação no curso Gestão de Processos e Serviços da Fundação Vanzolini.
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