Conforme vimos até aqui, nas aulas do Módulo 4 do nosso Curso de Vendas, o alinhamento de territórios é um processo estratégico inerente as empresas.

À medida que a globalização e novas tecnologias promovem mudanças na sociedade, a força de vendas precisa estar em consonância com o público-alvo.

Só para exemplificar, a era da dispersão torna cada vez mais difícil a eficácia de campanhas tradicionais de marketing. 

Em contrapartida, as organizações utilizam novos canais e estratégias valiosas para alcançar o consumidor e, acima de tudo, conectar-se e torná-lo um cliente.

Da mesma forma, o alinhamento de territórios e estruturação da força de vendas buscam alocar o melhor perfil de vendedor e produto/serviço de acordo com características específicas dos distritos.

Assim, um bom alinhamento de territórios melhora a experiência dos clientes, define novas áreas de cobertura, aumenta as vendas, possibilita sistemas justos de avaliação e recompensa, além de reduzir os custos de deslocamento.

Nesse contexto, na última aula do módulo 4, eu trouxe dicas e ideias importantes para considerar ao realizar o distritamento na sua empresa. 

Boa leitura e bons insights!

7 ideias para um alinhamento de territórios eficaz 

Pense no território e na força de vendas

Acima de tudo, o território é uma entidade à parte. Em outras palavras, é quase como uma persona com características e linguagem específicas. 

Logo, é muito efetivo adaptá-lo ligeiramente aos pontos fortes de um vendedor. 

No entanto, esse processo visa acertar o membro de vendas adequado e, não, mudar o território por completo. 

Isso porque os alinhamentos territoriais, em geral, duram mais do que a atribuição de um território a um vendedor específico. 

Ao considerar uma alteração em um território, é importante levar em conta as seguintes questões:

• É essa atitude certa a tomar, independentemente de quem seja o vendedor?
• É essa a atitude certa a tomar, para essa área geográfica e esse grupo de contas?

O distritamento existe para servir ao cliente, ou seja, transformar e apoiar o modo como os clientes percebem a cobertura. 

Assim sendo, os alinhamentos são desenvolvidos para o potencial de vendas, e não para os vendedores. 

O alinhamento deixará a desejar se o território for planejado para um vendedor específico e esse vendedor sair da empresa, por exemplo.

Equilibre a carga de trabalho de modo a maximizar a cobertura pela força de vendas

A princípio, uma carga de trabalho mais equilibrada garante uma equipe de vendas mais feliz e, consequentemente, um serviço de excelência. 

Afinal, independente do cargo do colaborador, ninguém gosta de realizar mais esforço do que o outro.

Ao mesmo tempo, a cobertura equilibrada faz com que todos os clientes importantes tenham acesso a uma parcela adequada de tempo útil com o seu vendedor. 

Evidentemente, os clientes podem ser vistos com uma frequência excessiva, ou muito baixa, quando a força de vendas não está dimensionada adequadamente.

Recompense e reconheça o desempenho do indivíduo e não do território

Assim como o equilíbrio da força de trabalho, recompensar membros medianos e que despendem pouca energia para alcançar os objetivos da empresa gera desmotivação em outros membros.

Como resultado, a companhia tem altas taxas de rotatividade e baixos índices de satisfação, sejam dos clientes internos ou externos. 

O equilíbrio nos territórios de vendas é a chave para reconhecer o desempenho do indivíduo em entregas de qualidade e não somente em tempo.

Pense em como o alinhamento afeta a remuneração e outros sistemas

Conforme mostramos nos dois tópicos acima, o realinhamento afeta os recursos humanos, a remuneração, a correspondência e inúmeros outros sistemas da empresa. 

Por isso, é essencial pensar em todas as possíveis ramificações de uma alteração no alinhamento. 

Por exemplo, uma alteração na atribuição de um cliente pode exigir que um vendedor remeta os pedidos a um depósito diferente para processamento. 

Além disso, talvez seja preciso alterar os sistemas de modo a refletir os novos créditos pelas vendas.

Por fim, todo esse processo reflete nos planos de remuneração e nas metas territoriais quando se implementa um realinhamento.

Afinal, um novo grupo de clientes exige novos indicadores e também um adendo no plano de comissões do vendedor encarregado.

Administre as vacâncias de modo a criar oportunidades de mudanças na localização dos territórios e evitar custos de realocação

As vacâncias são aqueles espaços que ainda não estão ocupados. Assim, é possível fugir de territórios redundantes ou de baixo potencial e alcançar áreas de alta oportunidade. 

Uma administração consciente dos territórios permite à força de vendas especializada concretizar seus planos para o futuro ao abraçar uma nova área e diminuir os custos, como deslocamento e contratação de novos vendedores. 

Evite a armadilha do conhecimento local

Os gerentes de vendas de linha e os vendedores conhecem muito bem, não há dúvida, as condições locais da área sob a sua responsabilidade. 

No entanto, falta uma perspectiva abrangente de como aquela área se compara com os demais distritos do time de vendas. 

Essa perspectiva maior é essencial para chegar a um bom alinhamento de territórios e expandir os processos bem sucedidos. 

Um método eficaz para o realinhamento requer, em geral, uma inspiração centralizada que sirva de benchmark, seguido de ajustes locais pelos gerentes de linha.

Administre a transição para o novo alinhamento

Os realinhamentos são fonte de dissonância para os vendedores, gerentes e clientes. 

Porém, é possível administrar as diferenças, reduzindo a ruptura abrupta do modelo antigo e implementando um plano de relacionamento de transição com etapas bem definidas. 

 

Gostou do conteúdo? Aqui, fechamos a nossa última aula do módulo 4!

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Agora, se você ainda não acessou nenhuma das aulas do nosso Curso de Vendas, venha participar dessa jornada com a gente. Acesse agora a Aula 1 do primeiro Módulo!

David Lederman é presidente da Lederman Consulting & Education e organizador dos Workshops Oficiais do Disney Institute no Brasil. 

Fundador da Escola Nacional de Qualidade de Serviços (ENQS), Professor na Fundação Vanzolini no Curso de Especialização em Administração de Serviços – CEAS e Professor no MBA em Administração, Finanças e Geração de Valor na disciplina “Excelência em Serviços e Fidelização de Clientes” da PUCRS.

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